Управление с целью достижения устойчивого успеха организации на основе ISO 9004:2009 и подход Walta Disney

В пятницу встречалась с одним из клиентов с которым мы работали несколько лет назад. Наш разговор о возобновлении сотрудничества начался еще в прошлом году и сначала мы обсуждали следующий этап формализации процессов, но….  в процессе обсуждения стало совершенно очевидно, что начать нужно с другого. Новые условия работы диктуют свои новые правила и принципиально важно обеспечить устойчивое развитие и успех организации. И начать нужно с ВИДЕНИЯ, МИССИИ, ЦЕЛЕЙ компании. 
Что интересно, то необходимость определения этих понятий для организации, заложено и в новой версии стандарта ISO 9004.
В разных источниках "видение" и "миссия" имеют очень разные и даже противоположные трактовки. Мне наиболее близок подход Института Уолта Диснея, в котором мы с партнерами учились некоторое время назад, и "видение" и "миссия", были одной из обсуждаемой нами темы. 


Видение - это образ организации в будущем.  Это - мечта, возможно безумная, но безусловно увлекающая или Какими мы стремимся быть? 
Наиболее эффективный подход к определению видения продумать каким образом вы будете развивать свой бренд? Как бы вы видете своих клиентов, продукты и с какими чувствами  будет ассоциироваться ваш бренд?


Миссия - как мы достигнем своей мечты, что мы даем Клиентам, удовлетворяя их потребности или Что мы делаем?
Или другими словами опишите свои продукты или линии продуктов (стоит оговориться, что под продуктом в терминологии качества я подразумеваю и услуги), что мы делаем и для кого?
Например: основной продукт Диснея - это развлечения! В виде: фильмов, парков аттракционов, телевизионных шоу, компьютерных игр и других продуктов.


Сущность бренда - Что мы хотим, чтобы чувствовали наши Клиенты? 
Как мы строим коммуникацию, чтобы Клиенты почувствовали это? Какой опыт получают ваши Клиенты? Какие эмоции они испытают? Когда персонал понимает это, они будут более активны в создании правильной атмосферы при работе с Клиентами, и смогут получить удовлетворенного Клиента.


И в заключении одна цитата:

"Everything we do is aimed at attaching more visitors to Disney World… to give more people more and more reasons to come back again and again. That's what's kept us successful through the years." 

Judson Green Former Chairman Walt Disney Attractions

The ISO 9001 Family - Global Management Standards (International Organiz...

 Замечательный ролик!!!! Просто нечего больше добавить!

Дэн Пинк об удивительной науке мотивации

Шикарное выступление. Просто в тему нескольких моих разговоров с клиентами на прошлой неделе!!!!

Оценка эффективности обучения. Дональд Киркпатрик и ISO 10015

Дональд Киркпатрик еще 50 лет назад предложил систему оценки эффективности обучения. По Киркпатрику оценка обучения и/или тренинга должна проводится  последовательно по 4 уровням. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным" .
Четыре уровня :

• Уровень 1 – Реакция (Reaction). Какова реакция обучаемых?
• Уровень 2 – Научение (Learning). Каков  полученный уровень знаний?
• Уровень 3 – Поведение (Behavior). Каково поведение на рабочем месте?
• Уровень 4 – Результаты (Results). Какие результаты для бизнеса?

Уровень 1

На первом уровне необходимо провести оценку обучения самими участниками. Или провести "анализ общей удовлетворенности". Такая оценка может проводится на основе, например, анкет.  Необходимо понять насколько сами участники считают, что обучение было для них: полезным, интересным, мотивирующим. 

Уровень 2

Второй уровень оценки требует определить, насколько программа усвоены участниками, получили ли участники знания и навыки, которые были определены в программе. Как правило, такая оценка предполагает некое тестирование или экзамен. 

Уровень 3

На третьем уровне необходимо понять, какие знания и навыки работник использует уже в своей ежедневной работе. Насколько изменилось его поведение. Желательно, что такая оценка проводилась спустя некоторое время после проведения обучения. 

Уровень 4

На четвертом уровне необходимо оценить каковы результаты обучения для бизнеса. Под такими результатами может подразумеваться: увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, повышение лояльности потребителей и увеличение продаж и тд. Из всех уровней это наиболее сложно оцениваемый, так на результаты влияют огромное количество и других факторов, учесть которые не всегда возможно или экономически нецелесообразно.

В стандарте ISO 10015 "Управление качеством. Руководящие указания по обучению", построенном на PDCA  цикле, мы также находим все 4 уровня оценки. Причем первый уровень оценки по Киркпатрику стандарт определяет как завершающий этап обучения. 

Сама оценка эффективности обучения должна проводится по краткосрочной и долгосрочной схеме. И именно долгосрочная схема включает, хоть и несколько модифицированную, но полностью просматриваемую систему Киркпатрика. 

Оценка поставщиков

Стандарт ISO 9001 гласит: "Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии".

Какой же должна быть система оценки поставщиков? Как поддерживать систему, чтобы выполнение этого пункта стандарта не было только формальностью?

Несомненна система оценки должна соответствовать специфике деятельности организации, ее размерам и количеству оцениваемых поставщиков. 

В стандарте нет указаний ни на периодичность, ни на методы  оценки. Наиболее простая система оценки поставщиков - экспертная оценка. 

Итак для начало надо сгруппировать поставщиков в группы, 3-4 - не более. Можно группировать по видам товаров/услуг. Например:

1. Постащики услуг;
2. Поставщики материалов, сырья для производства;
3. Поставщики товаров для обеспечения работы офиса;
4. Субподрядчики.

Далее для каждой группы определяются критерии оценки и для каждого критерия определяется вес.

Суммарный вес критериев должен составлять 1.

№	Критерии	Вес
1	Цена, условия оплаты (кредитные линии, отсрочки платежей)	0.40
2	Качество продукта	0.30
3	Наличие сертификатов, лицензий (выполнение требований законодательства и удовлетворение экологических аспектов)	0.20
4	Исторический опыт	0.10
	Сумма	1,00

Поставщики оцениваются по пятибалльной системе

Шкала оценки	Описание
1	Не удовлетворяют полностью
2	Удовлетворяет частично (Удовлетворяет требованиям на 40%)
3	Удовлетворяет требования на 50% Возможно, если нет других вариантов (Удовлетворительно)
4	Удовлетворяет требования на 80% Допустимо (Хорошо)
5	Отвечает всем требованиям 100%. Отлично

На основании полученных данных определяется уровень и статус поставщика.

Уровень	Оценка	Статус	Действие
A	80-100	Предпочтительно	Занести в список одобренных поставщиков/Может быть единственным источников
B	65-80	Приемлемо	Занести в список одобренных поставщиков/Не может быть единственным источником
C	50-65	Удовлетворительно	Занести в список одобренных поставщиков/Требует улучшения до В
D	Менее 50	Неприемлемо	Не включать из/в списка/ок одобренных поставщиков

Структура документов системы управления качеством

Каждая организация имеет свою систему документооборота, с которой, как правило можно интегрировать и документацию системы менеджмента качеством. Рекомендации по документированию системы менеджмента качества можно найти в ISO 10013:2001.

ISO 10013 рекомендует описывать структуру документации системы менеджмента качества как иерархическую. Такая структура способствует распределению, поддержанию в рабочем состоянии и усвоению документации.

Cхематически это выглядит следующим образом:

Степень документированности систем менеджмента качества разных организаций может различаться в зависимости от:

а) размера и вида деятельности организации;

b) сложности и взаимодействия процессов;

c) компетентности персонала.


Рекомендуется трехуровневая система документации. Первый уровень - это руководство по качеству, которое включает политику в области качества. Руководство по качеству можно писать довольно близко в стандарту ISO 9001, как с точки зрения нумерации разделов, так и содержательно. Несомненно необходимо поменять формулировки, то есть, если стандарт гласит "....организация должна определить", вам необходимо поменять на ".... организация определила" и дописать как же именно организация выполняет это требование стандарта, и где можно найти ответ на вопрос "как?" выполется это требование, например, поставить ссылку на процедуру СМК. Можно сказать, что первый уровень - это "ЧТО".
Второй уровень - это процедуры и это "КАК".  В процедурах определяется как именно осуществляются процессы.
Третий уровень - это формы, технологические карта, отчеты.

Выявление и оценка аварийных ситуаций в системе экологического менеджмента

Для эффективного управления экологическими проблемами система экологического менеджмента может быть спроектирована или скорректирована таким образом, чтобы она эффективно взаимодействовала и была способна к интеграции с существующими процессами системы общего менеджмента. Такая интеграция может помочь организации найти баланс и разрешить конфликты между экологическими и другими целями и приоритетами.

Важным элементом системы экологического менеджмента является снижение экологических рисков, выявление потенциально возможных нештатных ситуаций. Для этого необходимо разработать и поддерживать процедуру или инструкцию по идентификации таких ситуаций и ответным действиям, смягчению и ликвидации последствий, если такое событие произошло. (Пункт 4.4.7)

Если это уместно, процедура по идентификации нештатных ситуаций, аварий и ответных действий и методы управления ими могут и должны включать в себя рассмотрения следующих воздействий:

1. Аварийные выбросы в атмосферу;
2. Аварийные сбросы в воду и на землю;
3. Специфические эффекты воздействия аварий на окружающую среду и экосистемы.

Для начала необходимо идентифицировать все возможные нештатные ситуации группируя их по:

1. Местам размещения организации (например, для строительной организации производственная база, объект №1, объект №2);
2. Видам работ, которые осуществляет организация.

Можно подготовить таблицу:

При разработке процедуры/инструкции по действиям в нештатных ситуациях следует предусмотреть следующее:

1. опасные факторы на производственных площадках (например, наличие горючих жидкостей и емкостей для их хранения, наличие сжатых газов, а также достаточность мер, которые должны быть приняты при утечках или аварийных разливах);
2. наиболее вероятный вид и масштаб нештатной ситуации или аварии;
3. потенциально возможные нештатные ситуации или аварии на объектах, расположенных рядом с организацией (завод, автомагистраль, железная дорога);
4. наиболее приемлемый метод ответных действий на возможный инцидент или аварийную ситуацию; 
5. действия, необходимые для минимизации ущерба окружающей среде;
6. подготовленность персонала к действиям в аварийных ситуациях;
7. разработку противоаварийных мероприятий и распределение ответственности;
8. маршруты эвакуации и пункты сбора;
9. перечень ответственных лиц и противоаварийных служб, включая подробную контактную информацию (например, о противопожарной службе, службе по ликвидации утечек);
10. возможности взаимодействия (взаимопомощи) с соседними организациями;
11. планы внутреннего и внешнего обмена информацией;
12. смягчающие и ответные действия, предпринимаемые при различных видах аварий или нештатных ситуаций;
13. потребности в процессе оценки последствий аварий с целью разработки и реализации корректирующих и предупреждающих действий;
14. периодическую проверку выполнения необходимых действий в установленных аварийных и нештатных ситуациях;
15. информацию об опасных материалах, включая сведения о потенциальном воздействии на окружающую среду каждого из них, и об измерениях, которые необходимо провести при аварийном выбросе или сбросе;
16. планы подготовки (персонала) и оценки результативности;
17. процесс оценки последствий аварии с целью определения корректирующих и предупреждающих действий.