Процессы и процессный подход

"Как выделить процессы? Какими критериями руководствоваться выбирая?" - Это наиболее часто задаваемые вопросы на семинарах. Несомненно нет однозначного ответа, но... выделяя процессы стоит обратиться к ISO 9001:2008 например:

".....Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

..... b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности......."

Итак сам стандарт дает рекомендации по классификации процессов по отношению к получению добавочной ценности на:

• основные (добавляющие ценность);
• вспомогательные (добавляющие стоимость).

К основным процессам, как правило, относят процессы продажи, маркетинга, производства/оказания услуги, поставки, сервисного обслуживания и ... анализа удовлетворенности клиента. К вспомогательным процессам можно отнести процессы управления документацией, управления оборудованием, управление документами, снабжение, управление окружающей средой и тд.

По количеству выделяемых процессов, правило остается неизменным, не более 7 плюм минус 3.

Схематически процессы можно отобразить следующим образом:

Схема 1. Схема процессов для компании оказывающей услуги.

Схема 2. Схема процессов для производственной компании.

Несомненно, что разделение на процессы достаточно условно и зависит от специфики деятельности компании, ее размера. Например, анализ удовлетворенности клиента может рассматриваться компанией как вспомогательные процесс, который не несет дополнительной ценности, но с точки зрения оказания сервиса клиенту и как следствие последующей или дополнительной продажи (так называемый cross-selling) будет добавлять ценность как для компании, так и для клиента. Поэтому каждая компания сама должна определить, какие процессы будут основными, а какие - вспомогательными.

Описание процессов - сначала вопросы

Перед тем как выбрать как мы описываем процессы, необходимо определиться какие процессы на предприятии существуют. А для этого нам надо ответить на следующие вопросы:

1. Какая организационная структура у предприятия (хорошо, если есть уже задокументированная)?
2. Когда организационная структура последний раз пересматривалась?
3. По каким принципам работает компания (например, международные стандарты)?
4. Какова вовлеченность руководства в решение текущих задач?
5. Есть ли единая схема процессов организации, по которой можно проверить прослеживаемость действий работников и движения исходных продуктов/ингридиентов до конечного продукта? И до поставки потребителям?
6. Как построена система коммуникации в компании, есть ли документ (например, процедура) определяющий коммуникацию в компании?
7. Насколько формализирована система управления?
8. Кто отслеживаются несоответствия? Как они фиксируются?
9. Просчитывается ли эффективности действующей системы? (То есть стоимость исправлений, повторяемость сбоев-сколько это стоит? Интересно также зафиксировать время, которое руководители тратят на решение текущих/вечных внештатных задач)
10. Кто и как часто проводит внутренние аудиты?
11. Проводятся ли собрания по качеству? Если «да», то как часто? Кто участвует в собрании?
12. Как новые работники знакомятся с системой управления? Как построена система повышения квалификации работников?

Список можно еще и еще продолжать и несомненно детализировать выше перечисленные вопросы, но первом этапе для создания общей "картинки" компании вполне достаточно.

И снова "С чего начинаем?"

В настоящее время, не смотря на кризис, многие руководители компаний инициируют проекты по разработке и внедрению системы управления качеством в соответстии с ISO 9001:2008, преследующие различные цели. Эти цели в можно разделить на две группы. Первая группа ставит перед собой цели, которые должны обеспечить решение конкреных проблем в организации и повысить ее эффективность.К слову об эффективности - Только на днях прочла на http://rus.db.lv в интервью с руководителем отдела консультаций компании Deloitte Latvia Александра Парфиновича:

....Реализуя более десятка консалтинговых проектов на предприятиях, представляющих разные отрасли, он так или иначе уделял внимание этому аспекту. Практически везде картина оказалась одинаково удручающей: "По нашим подсчетам, и в Латвии, и в Балтийском регионе в целом сотрудники тратят на эффективную деятельность от 50% до 55% рабочего времени. Для сравнения: в Западной Европе этот показатель составляет 80-85%, а идеальными считаются 85-90%"....

Могу полностью с этим согласиться. Вторая группа целей может быть описана как цели-лозунги, когда компания получает сертификат для маркетинговых целей и не ждет какого-либо эффекта от проекта. Мне интересны пректы первой целевой группы, так как все они нацелены на результат. Итак как разработать и внедрить системы управления качеством нацеленную на результат?
Первое с чего надо начанать - это разобраться, а какие процессы есть в организации?
Все процессы должны быть описаны, чтобы быть прозрачными и прослеживаемыми. Только такими процессами можно управлять, анализировать и управлять. Только для таких процессов можно ставить измеряемые цели, контролировать их выполнение и получать результат. Стоит оговориться, что часто в термин "процесс" или "бизнес процесс" вкладывают очень разные понимания. Обратимся к стандарту ISO 9000:2000:

...... Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.....
Стандарт также оговаривает, что процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.

Существует много различных классификаций процессов, как например:
1. По отношению к клиентам процессов:

• внешние;
• внутренние.
  

2. По отношению к получению добавочной ценности:

• основные (добавляющие ценность);
• вспомогательные (добавляющие стоимость).

3. По детальности рассмотрения:

• верхнего уровня;
• детальные;
• элементарные (не требующие более детального описания).

И только некоторые из классификаций, и все они достаточно условны. Я тем не менее, обычно использую вторую классификацию, так как она наиболее близко подходит к формулировке
стандарта. Вот так обычно графически отображают процесс:


Cуществует множество методологий по описанию процессов, к примеру подобное отображение также совпадает и с определением стандартов IDEF0, которые можно также брать за основу для описания бизнес процессов. О том какую же методику описания выбрать надо решать принимая во внимание, в первую очередь подготовленность персонала, а также специфику деятельности компании.

Качество управления и качество продукта

В 2000 году, когда мы с партнером принимали решение стоит ли развивать направление построения систем управления качеством, решили сначала провести исследования о том, что же думают латвийские предприниматели о ISO 9001 и управление качеством. Результаты нас потрясли. Более 30% респондентов не имели представления, что такое ISO9001, порядка 35% были уверены, что мы говорим о сертификации качества продукта.  Спустя 9 лет ситуация существенно улучшилась, но......

Но единого мнения о том, что же такое качественное управление так и нет. Приводит ли качественное управление к повышению качества продукта и сервиса?

Мое мнение - да! Несомненно! Конечно,  внедрение системы менеджмента качества не является панацеей при безграмотном управлении. Однако сам стандарт может во многом помочь руководителям выстроить систему управления компанией.  Сам стандарт дает лишь генеральные направления - какие же вопросы нам стоит продумать, но никаких указаний, как именно работать нам не дает.  В этом есть и свои минусы и свои плюсы. С одной стороны стандарт применим для предприятии, которые работают в разных сферах, но с другой стороны вы не получаете ответ на конкретный вопрос "Как построить бизнес, который будет прибыльным в долгосрочной перспективе?".  В следующих постах я опишу свое видение каждого пункта стандарта, именно в контексте построения прибыльного бизнеса. 

С чего начинаем?

Самое главное в постановке системы управления качеством - это понимание, в первую очередь высшим руководством, что же это за система. От того насколько руководство понимает и принимает идеологию качества зависит эффективность работы системы, да и работа консультантов. Приведу, несколько правил, которые применяю в своей работе.

Итак, правило первое: начинать надо именно с руководства - обучение или индивидуальные объяснения, или любой другой способ - будут хороши! Только заручившись поддержкой высшего руководства можно начинать проект по разработке и внедрению системы менеджмента качества. Я много раз убеждалась, что отступление от этого правила работает, как "мина замедленного действия":  рано или поздно, будут проблемы.

Второй важный момент - это рабочая группа. В нее должны входить все ключевые люди в компании (при этом не только формальные лидеры, но и неформальные).  Важно, чтобы рабочая группа могла работать вместе, чтобы люди были согласованны и на межличностном уровне.  Абсолютно необходимо, чтобы решения могли приниматься быстро, конструктивно и по существу.

И третье: "Who will be the vice-president responsible for cleaning..." - то есть, кто будет отвечать за систему менеджмента качества. Здесь мы решаем: кто будет руководителем по качеству? Как его выбрать? Гуру менеджмента качества шутят: у руководителя по качеству должны быть: контролируемая паранойя (надо продвигать идеологию, постоянно и неустанно напоминать про качество) и чувство юмора, на случай когда все уже все запомнят и начнут посылать...

С этого я обычно и начинаю работу с Клиентом. Вот и сегодня я ездила по мозгам рабочей группе одного из Клиентов, ожидая от них вдохновения, рвения и результатов, наблюдая как они старались спихнуть друг на друга ответственность за "очистку", то есть за поддержание работоспособности системы качества.